+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Должностные инструкции в компании

Должностная инструкция — это тот документ, который призван четко определить место и назначение конкретной должности в компании. Именно в ней отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции призваны облегчить адаптацию новых сотрудников. Они служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации. Следует заметить, что типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и других заинтересованных лиц — переделать типовую должностную инструкцию на основании корпоративных стандартов своей компании. Взяв за основу примеры должностных инструкций, необходимо вдумчиво разработать такой документ, который будет решать задачи вашей компании с учетом ее структуры, сферы деятельности и других особенностей.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:
ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Семинар: "Должностные инструкции"

Кто и как проводит разработку должностных инструкций

Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.

Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления. Что теряют такие организации? Прежде всего, должностная инструкция — ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления.

Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, компания теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно — адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации — она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы.

Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей компании.

Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации. От стратегии к документированию Каким же образом можно изменить сложившийся порядок вещей?

Пример украинской компании, который приводится ниже, можно рассматривать как "классический вариант" перехода к системе управления, нацеленной на выполнение стратегических целей компании, и превращение должностной инструкции в эффективный инструмент управления. Речь пойдет о проекте трансформации системы управления украинского предприятия в процессно-ориентированную. Здесь был реализован целый комплекс мероприятий, начиная с формулировки целей развития, оптимизации портфеля продукции, выделения стратегических бизнес-единиц, что, естественно, наложило отпечаток на систему управления, организационную структуру и привело к кадровым перестановкам.

Таким образом возникла необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь — положений о структурных подразделениях и должностных инструкций рис. Рисунок 1. Последовательность разработки документов, регламентирующих деятельность организации Построение модели бизнеса Определяя стратегию изменений, собственник выделил два бизнес-центра два основных вида продукции , на которых должен строиться бизнес компании и поставил задачу интегрировать ее с другой группой компаний, что стало основой для построения модели бизнеса этой компании.

Первоначально была создана модель бизнес-процессов и соответствующая организационная модель на макроуровне, с детализацией, достаточной для нормальной работы компании в период перехода от старой системы управления к новой рис.

Рисунок 2. Организационная структура выделение бизнес-центров и поддерживающих центров Как видно из этих рисунков, созданная система управления организацией является процессно-ориентированной: в бизнес-центрах сосредоточены все работы, создающие потребительскую стоимость, отдельно выделены подразделения — поддерживающие центры, в которых реализуются поддерживающие процессы. Следовательно, в бизнес-центрах выполняются только те работы, которые непосредственно оплачиваются потребителем — от определения их потребностей и ожиданий до производства и передачи им соответствующих продуктов.

Поддерживающие центры призваны обеспечивать эффективную работу бизнес-центров, управляя персоналом компании, гарантируя юридическую, физическую и информационную безопасность, разрабатывая технологические нововведения, обеспечивая основное производство электроэнергией, теплом, паром и т. После того как новая макромодель бизнеса была построена, последовало перемещение персонала по созданным структурным единицам. Основанием для перестановки руководителей высшего и среднего звена послужили результаты проведенного сторонними экспертами управленческого аудита.

Собственник сформулировал требования к руководителям предприятия — знать, какими качествами должен обладать менеджер с точки зрения корпоративной культуры, и определить его способность осуществлять положительные изменения. Положение о структурных подразделениях После изменения организационной структуры и перемещения персонала сложилась ситуация, в которой новая система управления существовала без подтверждающих и регламентирующих ее работу документов.

Топ-менеджеры высказали опасения в связи с возможностью возникновения хаоса во взаимоотношениях между новыми структурами. Поэтому следующим шагом стала концентрация усилий на документировании системы управления.

Было выделено 3 первоочередных регламентирующих документа: положение о совете директоров, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов компании. Положение о совете директоров заменило, по сути, должностные инструкции директоров бизнес-направлений компании — здесь были описаны правила и принципы управления компанией, определен круг вопросов, решаемых на уровне совета директоров.

Построенные с помощью кейс-средств моделирования, бизнес-процессы легли в основу положений о бизнес-центрах и поддерживающих центрах. Положение об отделах потребовало некоторой детализации описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью созданной организационной структуры было то, что границы бизнес-процессов на макроуровне в большинстве случаев совпадали с границами структурных подразделений, что значительно упростило документирование новой системы управления.

Работа над описанием бизнес-процессов поставила менеджеров компании перед необходимостью тесного общения — иначе было бы весьма затруднительно точно описать взаимосвязь "входы" и "выходы" между процессами табл.

Таблица 1. Дело в том, что в процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной — административный руководитель выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений.

Главную роль в процессной системе управления играют собственники бизнес-процессов. Бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений. И в этом случае собственник процесса, который отвечает за его результат, должен иметь право воздействовать на деятельность этих подразделений.

Например, в процессе "создание продукта" принимают участие как маркетологи и технологи бизнес-центра, так и технологи из поддерживающего центра — отдела управления качеством и развитием. Кто должен отвечать за результат этого процесса, за соответствие созданного продукта требованиям клиента? Отсюда возникает необходимость различать "административную" и "процессную" подчиненность подразделений или групп специалистов, что позже включается в должностные инструкции.

В рассмотренном примере собственником процесса назначен технолог бизнес-центра, отвечающий за конкретную группу продукции. Начальник маркетингового отдела, начальник цеха и главный технолог играют в данном процессе роль администраторов см.

Разработка следующего вида регламентирующих документов — должностных инструкций — оказалась наиболее трудоемким шагом, так как потребовала привлечения к их созданию еще большего количества сотрудников, большей детализации бизнес-процессов и разложения на составляющие целей компании. В разделе "Общие положения" указывается название должности, подразделение, к которому она относится, ее цель. Например, цель директора одного из бизнес-центров была сформулирована таким образом: "директор бизнес-центра Х управляет развитием центра Х как бизнеса, обеспечивая достижение стратегических целей компании и соответствуя ее миссии".

В разделе "Основные должностные обязанности" табл. Такой подход к описанию обязанностей положительно влияет на действенность должностной инструкции для персонала, так как четко устанавливает границы должности: с кем контактирует человек при реализации конкретной задачи, какую информацию использует, кому передает результаты работы.

Таблица 2. Для того чтобы сформулировать требования, которым должен соответствовать сотрудник компании на данной должности, первоначально необходимо четко определить, каким образом сотрудник сможет достичь поставленных перед ним целей. Например, одним из необходимых условий эффективной деятельности директоров бизнес-центров данной компании является понимание ими сути бизнеса business sense , которая определяется как "восприятие предприятия как бизнеса, ориентация на достижение главной его цели — получение прибыли и принятие на себя обязательств по реализации неординарных заданий, необходимых для достижения этой цели".

Такое понимание сути бизнеса предполагает, что директор бизнес-центра должен, как минимум, владеть элементами финансового анализа и интересоваться инновациями в современных методах управления. Еще один пример требуемой компетенции директора бизнес-центра — коммуникации и результативное взаимодействие, "в манере общения — открытость, последовательность и четкость, умение внимательно слушать и наталкивать собеседника на новые идеи, умение ликвидировать барьеры и содействовать эффективным взаимоотношениям между сотрудниками, способность передавать знания другим".

Четко обозначенный перечень требуемых качеств и способностей — не только ориентир для сотрудника целевая установка, к которой он должен стремиться , но и возможность оценивать реальные компетенции возможности, потенциал , которыми обладает на сегодняшний день компания. Постоянный мониторинг персонала позволяет разрабатывать программы обучения и развития с тем, чтобы добиться соответствия реальных компетенций сотрудников предъявляемым к ним требованиям.

При достижении поставленных целей сотрудник вознаграждается. Например, директор бизнес-центра Х имеет право: "издавать приказы, распоряжения для всех подразделений центра Х, направленные на достижение поставленных перед Центром Х целей, распоряжаться денежными средствами центра Х в порядке, определенном уставом и действующим законодательством Украины и т. Исходя из того что основным инструментом управления процессно-ориентированной организацией является система BSC Balanced Scorecard, комплексная система оценочных индикаторов 2 , в разделе "Ответственность" закрепляются цели, за достижение которых несет персональную ответственность сотрудник компании.

Система оценочных индикаторов формируется следующим образом: совет директоров формулирует общие стратегические цели развития компании и установить ряд показателей индикаторов , по которым измеряется их достижение табл. На основании полученной системы BSC уровня совета директоров , разрабатываются цели каждого бизнес-центра и поддерживающих центров с соответствующими оценочными индикаторами, руководствуясь принципом "вклада" каждого бизнес-центра в достижение конечных целей всего бизнеса.

Затем следует разбиение целей и оценочных индикаторов на подцели — от уровня отдельных центров до уровня конкретных работ. Периодически анализируя достижение менеджерами установленных показателей — оценочных индикаторов, высшее руководство может делать выводы об эффективности их работы. Таблица 3. Увеличение продаж существующим потребителям - Ежегодная продажа на 1 стратегического потребителя. Оптимизация критических бизнес-процессов - Среднее время на выполнение нестандартных заказов.

Развитие стратегических компетенций - Прибыль на одного работника. И основная причина этого — недостаток информации о рынках и потребителях реальных и потенциальных и отсутствие объективной информации о внутренних резервах — источниках сокращения себестоимости продукции, в том числе за счет оптимизации ее структуры.

Поэтому сначала необходимо определиться с портфелем продукции и рассчитать себестоимость каждой из выделенных групп. Еще одна сложность состоит в том, что для отслеживания значений индикаторов необходимо построить систему сбора и анализа информации, что проще всего реализовать с помощью несложного персонифицированного программного продукта консультанты предложили решить эту задачу с помощью таблиц Excel.

И только после этого в должностные инструкции могут быть включены оценочные индикаторы, дающие возможность использовать их в качестве инструмента управления достижением стратегических целей компании, разработки эффективной системы мотивации персонала и др. Преимущества "процессных" должностных инструкций Использование "процессных" должностных инструкций способствует созданию системы управления, которая делает бизнес более "прозрачным" и легче управляемым, позволяет разгрузить руководство от текучки.

Становится проще контролировать результаты работы, управлять информационными потоками, обеспечивать процедуры принятия решений базовой информационной поддержкой. Кроме этого, разработанная по описанной методике должностная инструкция в дальнейшем может быть использована для: построения системы оценки аттестации достижения персоналом поставленных целей, а затем — и системы вознаграждения; планирования релокации перемещения персонала, карьерного роста, постановки задач на подбор персонала и решения других вопросов, связанных с эффективным управлением в организациях; определения зон ответственности и центров учета затрат в бизнес-планировании и управленческом учете; сертификации по стандартам ISO года в одном документе реализованы два наиболее трудновыполнимых требования — процессное отображение бизнеса и формирование системы индикаторов, оценки ее эффективности, разработки технического задания на внедрение автоматизированной системы управления.

При достаточном уровне детализации бизнес-процессов и корректном использовании моделировщика стоимость услуг консультантов, внедряющих систему, может быть значительно сокращена.

Использование предложенной процессно-ориентированной системы управления бизнесом осложняется тем, что, как и любая другая система, она должна успевать за изменениями внешней среды, изменяясь теми же темпами. Однако сколько же будет стоить перестройка системы управления, если каждый раз она должна сопровождаться изменением регламентирующих и нормативных документов, что, как правило, является весьма трудоемким процессом?

Как должна действовать организация, которая стремится быть гибкой в быстроизменяющейся внешней среде, не теряя при этом в управляемости бизнеса?

Очевидно, что ответ заключается в автоматизации процессов адаптации системы управления к изменениям внешней среды. Приобретение и освоение предлагаемых сегодня на рынке недорогих программных средств позволит в случае изменения стратегии компании, менять элементы бизнес-процессов и автоматически формировать новые "карты должностных обязанностей по бизнес-процессам".

Переход на процессное управление, естественно, — не единственный путь осуществить позитивные изменения, к тому же такой путь к совершенству — не из самых быстрых и легких. Однако в любом случае некоторые элементы представленной методики отечественные компании могут с успехом использовать в практике управления, например, систему оценочных индикаторов — в качестве основания премирования топ-менеджеров, понятие "компетенции", включаемое в должностную инструкцию — для укрепления культурных ценностей, а процессное описание компании — для ее последующей оптимизации реинжиниринга бизнес-процессов.

Управление людьми. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров Холакратия. Революционный подход в менеджменте Окружи себя лучшими Отзывы Белый Квадрат , carreblanc mtu-net. Заранее благодарны! Скорее всего, найти должностную инструкцию для сомелье в готовом виде в интернете Вам вряд ли удастся.

Поэтому Вы можете либо заказать ее разработку у консалтинговой компании, либо попробовать разработать ее самостоятельно. Структура должностной инструкции, представленная в данной статье, на сегодняшний день является самой оптимальной, эффективной и "продвинутой". В отличие от функциональной ДИ, "процессная" инструкция обеспечивает четкое определение работ, выполняемых работником, ресурсов, необходимых для выполнения каждого вида работ, конкретных результатов каждой работы, а также прописывает все взаимосвязи работника с сотрудниками, клиентами, поставщиками.

Даже пончик свежий только в течении 2-х часов. Павел, Такое впечатление, что от Вас начальство требует вороха бумаг под названием "положения, должностные инструкции". Для этого Вам не нужны примеры "процессных" инструкций. Есть книга: "Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, ДИ". Дешево не с точки зрения стоимости книги , а с точки зрения инвестиций Вами компании в процесс создания "бумаг". Логика строится на том, что Вы моделируете в бизнес-процессах "создание и донесение" именно результатов Вашей компании установленным Вами способом стратегией и "моделируете" это в головах персонала.

Вам будет полезна миссия и стратегия в бизнес-процессах соответственно в инструкциях какого-то машиностроительного предприятия или финансово -торгового Холдинга? Что Вы с этим будете делать? Что Вы хотите в них увидеть? Прочитайте еще раз внимательно мнение господина Земелина. Поймите, готовая "процессная" инструкция в абсолютном большинстве случаев не обладает "переносимостью" между организациями.

Должностные инструкции как инструмент управления персоналом

Должностные инструкции помогают в адаптации новых работников. Благодаря этому документу у недавно принятого специалиста появляется ясность относительно ожиданий от его работы, а у его руководителя — база для оценки и аттестации сотрудника. Следует помнить, что эти перечни не вступают в силу, если в компании отсутствует приказ об утверждении должностных инструкций. Использовать должностные инструкции при взаимодействии с персоналом не обязательно.

Нужны ли должностные инструкции для сотрудников компании? Практические советы по их оформлению, и как сделать ДИ орудием.

Должностная инструкция юриста

Должностные инструкции для сотрудников компании - большая и больная тема. С одной стороны - всеми подчеркивается их нужность и полезность. С другой - очень часто должностные инструкции остаются странной прихотью главного начальника, и, в нелегких трудах составленные, они оседают в недрах каких-то канцелярий и бухгалтерий, неспешно покрываясь пылью времен. Вопрос столь же простой, сколько и сложный. Ответ первый - должностные инструкции вовсе не нужны. Действительно, ДИ являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих компаниях введение должностных инструкций - свободная воля руководителя. Можно и не заводить, никто не заставляет.

Должностные инструкции

Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса. Попробовать бесплатно. Прислать статью. Главная — Все авторы — Колонка эксперта Галаган Татьяна — Должностная инструкция: досадная необходимость или полезный документ?

Должностная инструкция не входит в пакет документации, которая должна быть у предприятий и организаций в обязательном порядке. Тем не менее, это очень важный документ, который по сути дела определяет перечень трудовых обязанностей, прав и ответственность всех работников, включая юристов.

Должностная инструкция: досадная необходимость или полезный документ?

Читать журнал бесплатно. Должностная инструкция относится к тем документам, которые обязательно должны быть в организации. В ней фиксируются права и обязанности сотрудника, занимающего определенную должность, отражаются ключевые моменты взаимоотношения с остальным персоналом. Именно этой теме и посвящена наша статья. Разработку должностных инструкций не всегда можно подвести под шаблон. От этого документа во многом зависят отношения сторон трудового договора.

Должностная инструкция. Правила составления

Должностная инструкция - это внутренний организационно-распорядительный документ, регламентирующий полномочия, ответственность и должностные обязанности работника на занимаемой должности в определенной организации. Должностные инструкции разрабатываются руководителем или его заместителями для своих подчиненных и согласовываются с юристами юридическим отделом. Должностная инструкция составляется в трех экземплярах на каждого работника: один экземпляр хранится в отделе кадров, второй - у руководителя отдела подразделения , третий - у работника. Правильно составленные должностные инструкции позволяют: - рационально распределить функциональные обязанности и определить связи между работниками, повысив тем самым своевременность и надежность выполнения стратегических, тактических и оперативных задач; - конкретизировать права и ответственность; - повысить личную и коллективную ответственность; - агрегировать информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности; - дать каждому сотруднику знание того, каких действий от него ожидают, по каким критериям будут оценивать результаты его труда, на что необходимо ориентироваться для повышения уровня квалификации и др. Исходными данными для разработки должностных инструкций являются: - сфера деятельности предприятия, его организационная и функциональная структура, бизнес-процессы и т.

Следует помнить, что эти перечни не вступают в силу, если в компании отсутствует приказ об утверждении должностных инструкций. Использовать .

Должностная инструкция — основной документ, определяющий функциональные обязанности, права, ответственность и взаимодействия сотрудников. Разработать такую инструкцию — непростая и ответственная задача. Она усложняется многократно, если необходимо составить десятки или сотни таких документов для большой организации. Какой должна быть структура инструкции, что в ней нужно отражать, как оптимизировать процесс ее разработки и привлечь к нему руководителей подразделений — эти вопросы освещаются в статье.

Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании. Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления. Что теряют такие организации? Прежде всего, должностная инструкция — ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления. Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, компания теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно — адекватно работать на рынке.

Должностная инструкция не относится к обязательным нормативно-правовым актам на предприятии с наемной рабочей силой, ведь трудовое законодательство никаким образом не регулирует наличие подобного документа.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как составлять эффективные должностные инструкции для персонала
Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Софья

    Очень понятно все объяснили,с примерами,спасибо)